Les entreprises familiales, pérennité et compétitivité

Publié le par Jacques SAMELA.

Dans un contexte toujours difficile pour l’économie française, et donc pour ses entreprises, il en est une qui résiste mieux que les autres, l’entreprise familiale.

En effet, d’après une enquête réalisée en 2013 par le cabinet PWC (www.pwc.fr) et la Family Business network (www.fbn-i.org), entité regroupant les entreprises familiales dans le monde, 32 % d’entre elles ont enregistrées une hausse supérieure à 5 % de leur C.A., tout en consacrant près de 5 % en R&D. C’est ce que l’on appelle l’innovation persévérante.

Mais, au-delà de ces chiffres, tentons de comprendre au mieux les clés de ce succès, par ce qui me semble être les règles premières de toute entreprise familiale.

Donc, tout d’abord, le contrôle du capital.

En effet, avec le souhait de garder le capital de l’entreprise en famille, plutôt que de passer par des éléments extérieurs comme les banques ou des actionnaires financiers, plus enclins à attendre des profits rapides, celles-ci privilégient donc un actionnariat familial stable, faisant preuve de prudence dans leur stratégie de développement et d’investissements, tout en se donnant une grande liberté d’action avec des chaines de gouvernance courtes, et des décisions prisent rapidement quand il le faut, gage d’efficacité.

Ensuite, le souci du long terme.

On dit d’elles qu’elles raisonnent en termes de génération plutôt que de mois, qu’elle ont donc une vocation trans-générationnelle, et que s’inscrire dans le long terme constitue justement pour elles un objectif et une valeur à pérenniser, car tous les dirigeants de ces structures savent qu’en cas de bêtises, ce seront leurs descendants et donc la famille au final, qui paieront les pots cassés.

Et enfin, les valeurs humaines.

Alors qu’une majorité des salariés français ne se sentent pas toujours valorisés au sein de leur entreprise, dans ces structures familiales, c’est plutôt le contraire. En effet, les dirigeants, connaissent plutôt bien leurs employés, pour certains même depuis leur prime jeunesse, car ayant fréquenté les mêmes écoles, sont souvent plus à l’écoute de ceux-ci justement, plus proches d’eux, et attentifs à leur bien-être, avec comme conséquences, quand des faits que l’on appelle les variables conjoncturelles les y obligent, à être plus impliqués et plus enclins à accepter des sacrifices primordiaux pour la survie de leur entreprise.

Et, quand on sait que le turn-over du management dans ce genre de structure est limité, avec notamment une moyenne de 14 ans pour un directeur général, au lieu de 7 ans dans les autres entreprises, les salariés y trouvent donc au final un havre de paix et de stabilité, gage d’une productivité supérieure à la norme, et donc d’une compétitivité pérenne.

Cependant, tout n’est pas parfait, car par exemple, à l’heure de l’internationalisation des échanges, et à part des groupes comme Michelin, Decaux ou encore Longchamp (voir dossier futur), plus petit en taille, mais de renommée mondiale, nombre de ces entreprises n’ont aucune ou peu activités à l’international, dû justement à leur taille, car composé en grande partie de TPE ou PME, soit 83 % des entreprises familiales françaises, avec des difficultés à trouver des zones de croissance autres que locales, ce qui démontre d’un fort ancrage territorial, mais un frein à leur expansion.

Et ensuite, qui dit familial, dit succession, et là, on touche à une problématique cruciale, soit qu’une entreprise créée puisse rester dans le giron familial pendant plusieurs générations.

En effet, en France, contrairement à l’Allemagne ou l’Italie, les dirigeants de ces entreprises attendent souvent trop longtemps pour organiser leur succession, ce qui fait que seulement 10 % restent justement familiales. Les raisons, principalement la difficulté de trouver parmi les héritiers le bon profil, et pour les créateurs de passer la main, œuvre d’une vie, de leur vie. Et pourtant, ces étapes sont très importantes, car aujourd’hui, au vu du nombre d’entreprises centenaires, soit près de 1 400, il y a une entreprise familiale centenaire (EFC) qui disparaît chaque mois. Mais, fort heureusement, beaucoup résistent, et ont même pour certaines dépassées ce nombre, comme par exemple le groupe Saint-Gobain (www.saint-gobain.com), anciennement Manufacture Royale des Glaces de Miroirs, et qui, avec 570 ans d’existence, lui vaut d’être aujourd’hui la plus ancienne entreprise familiale française.

Sans oublier également que ces entreprises centenaires représentent près de 125 000 emplois et un chiffre d’affaires supérieur à 500 millions d’Euros. A ne pas négliger donc.

Et à ne pas négliger non plus, l’attractivité de ces structures auprès de la population française, soit près de sept actifs sur dix, très attachée à des valeurs peu usitées dans les autres entreprises, et déjà vues plus haut, soit le sens des valeurs, l’authenticité, les notions de fidélité, l’engagement des dirigeants à long termes, mais aussi un climat social apaisé, et un espace de dialogue entre collaborateurs et dirigeants.

Donc, oui l’entreprise familiale peut être un modèle à suivre pour les autres entreprises, en mettant justement l’accent sur la stabilité, la logique du long terme, et privilégier les ressources humaines, avec pour objectif de sceller un accord de partenariat entre les principales forces vives de l’entreprise.

C’est ce que certains appellent un « changement de paradigme ».

Rendez-vous d’en plusieurs années.

Jacques Samela

Sources :

. Les Echos du 07/10/2013

. Les Echos du 15/01/2014

. Les Echos du 21/10/2014

. L’Usine Nouvelle du 12/06/2015

. Les Echos du 08/06/2015

. La Tribune du 29/09/2015

www.fbn-france.fr

www.efc-centenaires.fr

www.entreprises-familiales.com

www.economie.gouv.fr/transmettre-mon-entreprise

. Family Business Network / Montreux / 14 – 17 octobre 2015

www.fbnsummit.org

. Trophées de l’entreprise familiale

www.tropheedeschenes.fr

. A lire :

La stratégie du propriétaire, enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise. Alain Bloch, Nicolas Kachaner, Sophie Mignon. Editions Pearson.

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