complement d'information

https://www.lesechos.fr/industrie-services/air-defense/les-emirats-arabes-unis-commandent-80-rafale-un-record-historique-1369396#xtor=CS1-27 

Le 03/12/21

80 avions de chasse en une seule commande à environ 14 milliards d'euros sans les armements, c'est du jamais-vu pour Dassault et une somme exceptionnelle pour l'industrie française. Le fleuron de l'aviation tricolore enchaîne les succès à l'export depuis quelques années, après un démarrage commercial poussif. Les Emirats s'offrent également 12 hélicoptères de combat Caracal et des armements pour deux milliards.

L'homme fort des Emirats arabes unis, le prince héritier d'Abou Dhabi Mohammed ben Zayed Al-Nahyane, dit MBZ, a rempli la hotte de Noël du président de la République Emmanuel Macron au-delà des espérances, à l'occasion de sa visite au pavillon d'honneur de l'Exposition universelle qui se tient à Dubaï. Les émirats signent le plus gros contrat jamais remporté par Dassault pour la vente de Rafale, avec l'annonce d'une commande record de 80 avions de chasse. Ce qui en fera le premier client à l'export du Rafale, devant l'Egypte.

Le ministère des armées évoque un contrat à environ 14 milliards d'euros pour le Rafale. Des montants rarement tutoyés dans l'histoire de l'industrie militaire française, voire dans l'industrie française tout court. Et il faut y ajouter en sus la commande pour un milliard d'euros de 12 hélicoptères de combat Caracal (H225M) fabriqué par Airbus Helicopters à Marignane, et 2 milliards d'armements pour MBDA… Dans la foulée de ces annonces, l'action Dassault Aviation a flambé, bondissant de 9 % à la Bourse de Paris, et celle de Thales, grand partenaire de l'avionneur dans le Rafale, de 3 %.

Un certain nombre d'autres contrats et accords de coopérations ont également été passés, notamment par les grands noms de l'énergie française - Engie, TotalEnergies ou TechnipEnergies. L'accord sur le Louvre Abu Dhabi a été prolongé de dix ans. Et MBZ soigne aussi le financement de l'économie française, avec l'engagement de son fonds souverain d'Abu Dhabi, Mudabala, d'injecter 8 milliards d'investissements dans les secteurs choisis par le plan France 2030 (hydrogène, recherche, énergie, spatial) . Les Emirats arabes unis misent donc clairement sur Paris avec l'annonce de quelque 25 milliards d'investissements.

25 milliards

Pour le Rafale, l'incroyable série de succès commerciaux des derniers temps se poursuit, lui qui a eu toutes les peines du monde à obtenir ses premières ventes hors des frontières hexagonales. Les Emirats arabes unis seront le septième Etat à utiliser l'avion de chasse de Dassault, après l'Inde, l'Egypte, le Qatar, la Grèce, la Croatie et bien sûr, la France .

A vrai dire, Dassault et les Emirats entretiennent d'un partenariat de longue date. Dès leur création, Dassault offre ses Mirage 5 aux nouveaux émirats. Dans les années 1980, ceux-ci s'équipent en Mirage 2000, et Dassault emporte en 1998 un contrat de modernisation pour mettre les avions de chasse au meilleur standard - avec le Mirage 2000-9. « Les discussions ont été longues, et cette version 200-9, on l'a faite avec eux », rappelle un homme de Dassault.

« Les Emirats comme la Grèce ou l'Inde sont des pays à « double source », qui choisissent au moins deux modèles de pays différents pour se garantir une certaine indépendance et nouer des partenariats diplomatiques différents. Pour les EAU, la réticence de Joe Biden à leur livrer des F-35 a pu jouer dans l'engagement avec la France. Les Etats-Unis ne souhaitaient jusqu'à présent pas livrer une version aussi évoluée de leur chasseur que celle vendue à Israël.

De fait, MBZ veut le plus moderne. Et pour le Rafale, il veut ainsi le modèle dont l'armée de l'air elle-même ne dispose pas encore, mais dont elle sera équipée à partir de 2025 - la version F4 en court de développement. La commande formelle de l'armée tricolore n'est pas encore signée. Les livraisons doivent s'étaler de 2027 à 2031. Ce qui garantit le minimum de production pour Dassault jusqu'à cet horizon. Avec cette commande, les Rafale vendus à l'exportation dépassent désormais les commandes françaises, avec 236 commandes.

Ventes en série

En ce moment, le groupe Dassault achève la livraison à l'Inde et au Qatar de 36 avions de chasse, tandis qu'en Egypte, il va livrer un deuxième lot de 30 avions après les 24 commandés en 2015 . Le groupe devra aussi livrer six avions neufs à la Grèce. Après une interruption de trois ans, il souhaite reprendre ses livraisons à la France. Cette dernière a commandé 192 avions, dont 12 avions neufs, pour remplacer les douze avions d'occasion cédés à Athènes.

Quelque 132 Rafale ont été livrés et il en reste donc une quarantaine à produire au titre des commandes déjà notifiées. Une dernière commande, la tranche 5, doit être passée en 2023 pour porter le stock d'avions de chasse de la France à 210 avions, selon la loi de programmation militaire. Dassault devrait monter en cadence, et fait vivre un tissu de 500 PME en France. A Dubaï, les patrons de Safran, MBDA, Dassault, Thales, Airbus et Naval Group sont tous présents pour célébrer cette excellente nouvelle pour l'industrie tricolore.

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2017/06/dassault-cent-et-un-an-d-innovations.html

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2017/12/asmodee-societe-francaise-de-jeux.html

BlaBlaCar revendique 100 millions de membres, dont 20 millions en France

https://www.auto-infos.fr/article/blablacar-revendique-100-millions-de-membres-dont-20-millions-en-france.236807

Le 19/10/2021 

Spécialiste de la mobilité depuis une quinzaine d'années maintenant avec ses solutions de covoiturage ou de voyages en car, et présent dans 22 pays du globe, BlaBlaCar vient de franchir la barre des 100 millions de membres en ce début d'automne, dont 20 millions d'utilisateurs en France.  

BlaBlaCar est à la fête. Pour son quinzième anniversaire, la scale-up française estime qu'un nouveau membre souscrit à ses services toutes les vingt secondes dans le monde. « Lorsque BlaBlaCar a été créé, les réseaux sociaux ne faisaient pas partie de nos vies et les smartphones n’étaient pas si “smart”, si bien que les gens doutaient que cette idée de covoiturage puisse un jour se développer à grande échelle. Aujourd'hui, BlaBlaCar est devenu un immense réseau de voyage durable, alimenté par la confiance, qui transforme la mobilité et rapproche les gens de bien des façons. Je remercie jour après jour nos membres et notre équipe pour cette réussite collective », se félicite Frédéric Mazzella, président-fondateur de l'entreprise.

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2015/01/blablacar-en-voiture-tout-le-monde.html

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2020/06/de-la-cornue-a-le-creuset-en-passant-par-tefal.html

Entreprises: pourquoi votre pôle «innovation de rupture» est à l’arrêt ?

https://www.frenchweb.fr/entreprises-pourquoi-votre-pole-innovation-de-rupture-est-a-larret/422843

Le 26/05/2021

Par Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG)

La création d’entités « innovation de rupture » au sein des grandes entreprises n’est pas nouvelle, mais malgré le temps et l’expérience, ces entités restent souvent bloquées dans leur action et finissent par être diluées dans l’organisation après quelques années, voire quelques mois. Si la direction générale en attend parfois un peu trop, il est en effet illusoire de penser que l’innovation de rupture sera « réglée » par une entité, si performante soit-elle, cet échec est problématique. Il n’y a pas de solution miracle, mais il y a néanmoins quatre modèles mentaux bloquants que l’on retrouve assez systématiquement dans ces entités, et qui peuvent être changés assez facilement.

Les noms des entités innovation de rupture varient, du plus banal au plus poétique-geek, mais leur objectif est le même: face à la prise de conscience des dangers des ruptures actuelles, permettre à l’entreprise de lancer des innovations de ruptures censées prendre le relais des marchés actuels. En raison même de la façon dont elles sont initiées et lancées, c’est à dire par la direction générale et rattachées à la direction de la stratégie ou de la R&D, pour faire simple, ces entités sont cependant marquées par quatre modèles mentaux forts qui expliquent en grande partie le blocage de leur action.

Premier modèle mental bloquant: l’intérêt du projet suffit à convaincre les décideurs

J’ai moi-même longtemps partagé ce modèle. Lorsque j’étais entrepreneur, nous avions développé une technologie remarquable qui permettait à nos clients de réduire de 50% leur temps de développement logiciel, ce qui était considérable. Je pensais que cela suffirait à ce que les bons de commande affluent sur mon fax (à l’époque c’était un fax) mais il n’en fut rien. De même, je ne compte plus les équipes d’innovation qui pensent que par la vertu magique d’une présentation, elles pourront convaincre le Comex d’investir dans leur projet magnifique. C’est oublier que l’innovation est un processus social bien plus qu’intellectuel.

Le Comex se méfie des innovateurs qui utilisent un vocabulaire abscons et veulent faire prendre des risques insensés à l’organisation en criant au loup « de la rupture qui va nous tuer si nous ne faisons rien ». De son côté les innovateurs accusent celui-ci d’être composé de managers hostiles à l’innovation et avec pour seul horizon de pensée les six prochains mois. Comment convaincre le Comex est la mauvaise question. La bonne, c’est: comment mieux connaître les membres du Comex pour faire tomber ces a priori? Autrement dit, tant qu’un lien social n’aura pas été créé entre les deux parties, et entre les individus qui les composent, la relation sera marquée par la méfiance et restera improductive.

Deuxième modèle mental bloquant: l’innovation de rupture c’est forcément ambitieux

Un responsable innovation de rupture partageait récemment avec moi sa frustration: son équipe avait assez bien réussi à lancer des projets mais ceux-ci étaient relativement peu radicaux, et certainement pas de rupture. Nous sommes bons pour l’incrémental, où nos clients internes voient le résultat qu’ils peuvent en tirer à relativement court terme, mais nous ne progressons pas sur les projets vraiment disruptifs, où nous n’arrivons pas à convaincre. Or comme souligné plus haut, le principal obstacle d’une entité innovation de rupture, c’est son manque de légitimité interne.

Elle subit un paradoxe qui est que la direction générale en attend beaucoup (on veut trois licornes l’année prochaine!) mais de façon assez abstraite, tandis que le reste de l’organisation la voit comme une dépense inutile, au mieux, et comme un risque pour l’activité actuelle, au pire. Et donc loin de constituer une perte de temps au dépend des projets de rupture, les projets incrémentaux sont au contraire le meilleur moyen pour l’entité de développer sa légitimité en interne et de nouer des relations de confiance aux niveaux de l’organisation qui comptent vraiment pour elle, c’est à dire les niveaux intermédiaires du management. C’est en effet là que se trouvent les blocages concrets, mais aussi les opportunités de projets. Les « petits » projets offrent des occasions de petites victoires sur lesquelles on peut construire de grandes choses.

Troisième modèle mental bloquant: incrémental ou rupture, il faut choisir d’emblée

La plupart des innovations de rupture naissent non pas d’un éclair de génie ou d’un processus d’idéation de type « océan bleu » mais de la vie courante. Autrement dit, bien souvent, dans les premiers temps d’un projet innovant, on ne peut pas savoir si celui-ci débouchera sur une rupture. Une rupture ne se décrète en effet pas. Rappelons que l’éclair de génie des deux fondateurs d’AirBnB, ce fut de gonfler un matelas pneumatique dans un salon pour accueillir un hôte pour la nuit. Comment imaginer que trois ans après, l’industrie hôtelière serait disruptée à la suite de ce banal gonflage, que nous avons tous fait un jour ou l’autre dans notre vie?

C’est pour cela que la séparation entre une entité innovation incrémentale, concentrée sur les améliorations à courte échéance, et une entité innovation de rupture consacrée « au long terme » est une erreur. L’un peut déboucher sur l’autre. C’est une raison supplémentaire pour l’entité innovation de nouer des liens de confiance avec les niveaux intermédiaires du management: un banal projet d’amélioration incrémentale peut évoluer en un projet de rupture. On conçoit alors l’intérêt pour l’entité innovation, au moment où cette opportunité émerge, d’avoir investi depuis longtemps dans la relation.

Quatrième modèle mental bloquant: l’innovation de rupture, ça va de l’idée au marché

Alors que nous discutions de sa difficulté à diffuser ses idées disruptives au sein de son organisation, ce responsable d’un lab prenait conscience de l’importance de nouer des liens au sein de l’organisation, et reconnaissait qu’il devait certainement passer plus de temps à vendre ses projets qu’à les concevoir. C’est vrai qu’il y a là un travers assez français, une culture d’ingénieur exacerbée sans doute qui met l’accent sur la sophistication de la technologie et dédaigne les efforts de vente.

Mais là encore, le modèle mental est bloquant. L’innovation de rupture suit rarement un processus linéaire bien sérié, partant d’une idée qui est développée et ensuite vendue, un modèle dit de « technology push » dans lequel l’idée est poussée vers le client qu’il faut convaincre. Un autre modèle, basé sur la co-création, est préférable. Cette co-création est d’autant plus facile que la relation sociale et les liens de confiance ont été développés antérieurement. En ce sens, la « vente » sert aussi bien à pousser ses idées qu’à les susciter, l’échange va dans les deux sens. Les clients internes ne sont pas que des consommateurs passifs des bonnes idées de l’entité innovation mais des partenaires.

L’innovation est un processus social

Il y a presque 200 ans, l’obstétricien hongrois Ignace Semmelweis, en poste à Vienne, avait eu l’intuition, correcte, que si ses collègues se lavaient les mains avant de procéder à un accouchement, la mortalité des femmes, effroyable à l’époque, serait réduite. Il s’est heurté à un mur d’incompréhension et personne ne s’est lavé les mains. Semmelweis pensait qu’il suffisait d’avoir raison pour que les autres soient d’accord avec nous, et il a refusé d’essayer de convaincre ses collègues. En outre, il était hongrois, et souffrait donc d’une certaine condescendance de la part de ses collègues autrichiens qui le voyaient comme un provincial excentrique. Mal considéré et mal intégré au groupe qu’il essayait de convaincre, il a fini dans un asile psychiatrique, abandonné de tous.

Tous les innovateurs n’ont pas une fin aussi tragique, fort heureusement, mais il est essentiel qu’ils comprennent que l’innovation est fondamentalement un processus social. C’est le lien social qui rend possible l’écart à la normale que constitue l’innovation, parce que la confiance a été créée préalablement. Il existe naturellement de nombreux moyens de créer des liens, comme des activités sociales notamment, ou de petits projets incrémentaux qui nous semblent parfois triviaux mais qui pourtant sont essentiels. Le fait que l’action de l’entité soit bloquée par ces quatre modèles est une bonne nouvelle: cela signifie que le déblocage est entièrement à sa portée.

Pour aller plus loin sur la question, lire mes articles précédents: ▶︎Quelle stratégie pour votre entité innovation de rupture?, ▶︎Quatre conseils à un jeune responsable innovation. La nature sociale de l’innovation, et par extension de l’entrepreneuriat, est particulièrement lise en avant par la théorie de l’effectuation. Lire mon article introductif: ▶︎Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment.

Pour en savoir plus sur la notion de petite victoire, lire mon nouvel ouvrage Petites victoires: et si la transformation du monde commençait par vous? paru aux éditions Diateino. La notion de modèle mental et son importance dans la transformation individuelle, organisationnelle et sociétale est développée dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2017/06/les-deep-tech-innovations-de-rupture-ou-disruptives.html

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Quantum Surgical : le prêt de 15 millions d’euros de la BEI qui va accélérer le lancement de son robot médical

https://www.industrie-techno.com/article/quantum-surgical-le-pret-de-15-millions-d-euros-de-la-bei-qui-va-accelerer-le-lancement-de-son-robot-medical.67062#xtor=EPR

La start-up de Montpellier, spécialisée dans les medtech, va bénéficier d’un financement de 15 millions d’euros a annoncé la Banque européenne d’investissement le 19 octobre. Inscrit dans une levée de fonds de 40 millions, cet investissement permettra le lancement commercial de son robot chirurgical, capable d’assister les chirurgiens dans l’ablation percutanée de tumeurs.

Le robot de Quantum Surgical n’avait pas encore de nom lorsqu’Industrie et Technologies avait fait le portrait de son PDG, Bertin Nahum, deux ans plus tôt. La Banque européenne d’investissement (BEI) a annoncé le 19 octobre 2021, un financement de 15 millions d’euros pour permettre à la start-up montpelliéraine d’accélérer l’adoption clinique de leur technologie.

Epione – ainsi qu’ils ont choisi de l’appeler – est un robot chirurgical conçu pour assister les praticiens dans leurs opérations d’ablation de tumeurs de l’abdomen, comme celles que l’on retrouve dans le cas du cancer du foie. La technique repose en l’insertion d’une aiguille à travers la peau, jusqu’à la tumeur à détruire. Le robot est équipé d’une intelligence artificielle capable d’intégrer différents types d’images (ultrasons, scanner ou IRM), et possède une précision millimétrique. Le premier essai clinique s’est terminé en février dernier, traitant avec succès 24 tumeurs hépatiques sur 21 patients.

Médical : Quantum Surgical lève 40 millions d’euros

https://www.machinesproduction.fr/article/medical-quantum-surgical-leve-40-millions-deuros?utm_source=Sarbacane&utm_medium=email&utm_campaign=News%20machpro_1112

LE  20/10/2021

Le français Quantum Surgical, qui conçoit des robots médicaux pour le traitement mini-invasif du cancer, a réalisé une levée de fonds de 40 millions d’euros, a annoncé, mardi 19 octobre, cette jeune entreprise fondée en 2017 à Montpellier (Hérault). Menée par le groupe d’investissement mondial spécialisé dans les sciences de la vie Ally Bridge Group (ABG), via un investissement de 20 millions d’euros, cette levée comprend également des financements de la Banque européenne d’investissement, de Bpifrance et de la Caisse d’Epargne Languedoc-Roussillon.

Cette opération permettra à l’entreprise montpelliéraine de procéder au lancement commercial de son robot médical Epione, conçu pour aider les médecins à réaliser des ablations tumorales percutanées dans l’abdomen.

En 2020, Quantum Surgical avait noué un partenariat avec Stäubli Robotics, afin de travailler sur l’apport de la robotique dans les traitements mini-invasifs des cancers. « Nous sommes extrêmement reconnaissants et fiers que Quantum Surgical confirme sa confiance en Stäubli, comme partenaire de choix pour cette nouvelle application de soins aux patients, au service de leur bien-être », avait déclaré Gerald Vogt, directeur Général de Stäubli Robotics.

http://competitiviteinfrance.overblog.com/l-entreprise-du-mois-medtech

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2020/11/les-mousquetaires-de-l-hydrogene-francais.html

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2017/09/edtech-deja-demain.html

SOITEC PRÉVOIT DÉSORMAIS 975 M$ DE CHIFFRE D’AFFAIRES ANNUEL

https://vipress.net/soitec-prevoit-desormais-975-m-de-chiffre-daffaires-annuel/

Publié par Frédéric Fassot | 21 Oct 2021 | 

Grâce à un bon deuxième trimestre, Soitec enregistre le meilleur semestre de son histoire. Sur sa lancée, le fabricant de tranches SOI relève à 975 millions de dollars sa prévision de chiffre d’affaires annuel, soit une hausse de 45% par rapport à l’exercice précédent.

Soitec

Soitec annonce un chiffre d’affaires consolidé de 192,7 millions d’euros pour le 2^e trimestre de l’exercice 2021-2022 (clos le 30 septembre 2021), en hausse de 36,9% par rapport au chiffre d’affaires de 140,8 millions d’euros réalisé au 2^e trimestre 2020-2021. Par rapport au 1^er trimestre 2021-2022, le chiffre d’affaires du 2^e trimestre progresse de 5,2% à taux de change constants, soit le cinquième trimestre de suite enregistrant une croissance séquentielle.

« En enregistrant à nouveau une forte croissance au cours du deuxième trimestre, nous avons réalisé le meilleur semestre de notre histoire, avec une performance robuste dans chacun de nos trois marchés finaux. Grâce à la forte valeur ajoutée qu’apportent nos produits, nous continuons à bénéficier du déploiement de la 5G, de la reprise du secteur automobile, ainsi que des tendances de marché favorables dans le domaine des appareils intelligents. En raison de ce niveau d’activité élevé et d’une solide performance opérationnelle, nous revoyons à la hausse nos prévisions de chiffre d’affaires et de marge EBITDA pour l’ensemble de notre exercice fiscal », commente Paul Boudre, directeur général de Soitec.

Soitec a de nouveau bénéficié d’une forte croissance dans les communications mobiles, son premier marché final, qui continue d’être porté par le déploiement de la 5G. Ceci se traduit par une hausse des ventes de substrats RF-SOI dédiés aux applications de radiofréquence et des ventes de substrats POI dédiés aux filtres RF.

Cette croissance a été possible grâce notamment aux augmentations de capacité de l’usine de Singapour spécialisée dans les plaques SOI de 300 mm et de l’unité de Bernin III dédiée aux substrats POI de 150 mm.

Bénéficiant de la reprise soutenue du marché automobile, Soitec a enregistré une bonne performance dans l’automobile et l’industrie, comme en témoigne la hausse des ventes de substrats Power-SOI. Soitec a également enregistré une augmentation de ses ventes liées aux appareils intelligents, avec une hausse des ventes de substrats Photonics-SOI et celles de substrats FD-SOI pour les objets connectés et les applications de edge computing.

Soitec s’attend désormais à ce que son chiffre d’affaires de l’exercice 2021-2022 atteigne environ 975 millions de dollars (contre 950 millions de dollars annoncés précédemment), ce qui représente une croissance d’environ 45% à taux de change constants par rapport au chiffre d’affaires de l’exercice 2020-2021.

Grâce à un niveau d’activité supérieur et à une bonne performance opérationnelle, Soitec réhausse également son objectif de marge d’EBITDA pour sa division Electronique pour l’exercice 2021-2022 à environ 34% contre un objectif précédent autour de 32%.

​​​http://competitiviteinfrance.overblog.com/2018/05/soite-une-reponse-francaise-et-europeenne.html

VERS DES ANTENNES MINIATURES POUR L’IOT SATELLITAIRE

Publié par Pascal Coutance | 18 Oct 2021 VIPress.net

Kinéis et le CEA-Leti unissent leurs expertises pour développer la prochaine génération d’antennes miniatures pour l’IoT satellitaire permettant une connectivité hybride basse consommation associant connexion radio terrestre et satellitaire (dans la bande 400 MHz) en relais.

Depuis quelques années, la multiplication des projets de constellations de nanosatellites dédiés à l’IoT constitue la promesse d’un accès à de nouveaux services s’appuyant sur une couverture mondiale.

Parmi les acteurs de ce secteur, la start-up toulousaine Kinéis, qui a levé pas moins de 100 millions d’euros l’an dernier, a récemment signé un contrat avec Rocket Lab, fournisseur de services de lancements et de systèmes spatiaux basé aux États-Unis, pour une mise sur orbite de ses solutions dès le deuxième trimestre 2023.

Parmi les solutions qu’il développe, l’opérateur satellitaire toulousain travaille sur des objets communicants à connectivité hybride mettant en oeuvre une connexion radio terrestre et satellitaire (dans la bande 400 MHz) en relais. Moins consommatrice d’énergie, l’utilisation d’une communication basse fréquence présente l’avantage d’améliorer l’autonomie des produits, ce qui est un vrai plus dans les applications IoT. Reste qu’une fréquence de communication plus basse implique une antenne plus grande, au point de rendre son encombrement incompatible avec des objets communicants de très petite taille.

C’est pour résoudre cette équation à première vue insoluble que Kineis et le CEA-Leti unissent leurs expertises, dans le cadre du projet Artes+ MONAMI de l’ESA. L’organisme de R&D entend ainsi capitaliser sur son expertise en conception et en intégration d’antennes miniatures pour réduire la taille de ces antennes d’un facteur 7,5.

Les travaux porteront notamment sur des techniques de chargement réparti sur l’antenne – afin d’émuler une taille plus importante -, ainsi que sur un design adapté afin de conserver les performances d’origine de l’antenne malgré sa taille réduite. L’autre point de développement consistera à générer un rayonnement d’antenne à polarisation circulaire pour la liaison satellite, ce qui reste un défi pour les antennes miniatures.

Kineis et le CEA-Leti ont d’ores et déjà procédé à des essais préliminaires qui montrent qu’une antenne de 5 cm maximum peut remplir le cahier des charges d’une connectivité hybride pour l’IoT satellitaire et est en passe d’être mise au point par les deux partenaires. L’enjeu est de taille car les applications visées sont potentiellement nombreuses, cette technologie permettant à des personnes, des marchandises, des animaux ou encore des capteurs environnementaux de rester connectés en permanence où qu’ils se trouvent sur la planète.

http://competitiviteinfrance.overblog.com/2021/06/le-nouvel-espace-a-la-francaise.html